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Del diseño de estrategias a la capacidad real de sostener el cambio
En empresas, administraciones públicas e instituciones, el desafío ya no se sitúa en la formulación de objetivos ni en la producción de estrategias. Existen planes. Existen marcos normativos. Se multiplican los estándares, las hojas de ruta y los compromisos formales. Aun así, el patrón se repite: la distancia entre lo que se diseña y lo que se sostiene en la práctica sigue siendo estructural.
Este desfase adopta una forma persistente. Políticas que se convierten en procedimientos formales, estrategias que pierden tracción cuando cambian las prioridades, compromisos que no cristalizan en cambios estables de comportamiento. La cuestión central se desplaza entonces hacia otro plano: qué permite que un sistema humano —una empresa, una administración pública, una institución o una cadena de valor— sostenga una dirección en contextos complejos y cambiantes.
Cuando una iniciativa no se consolida, el análisis suele concentrarse en tres factores: recursos, incentivos e información. Cada uno de ellos resulta determinante. Sin financiación suficiente, sin estructuras de incentivo coherentes o sin datos fiables, la implementación se vuelve frágil. La experiencia organizativa, sin embargo, muestra un límite claro: existen organizaciones con recursos, con métricas y con planes que, aun así, no logran sostener transformaciones que consideran estratégicas.
Este hecho apunta a la existencia de un nivel adicional del problema, situado en la arquitectura misma de cómo los sistemas humanos sostienen —o no— una dirección en el tiempo.
La capacidad de decidir y sostener esas decisiones en entornos complejos.
La literatura sobre decisión y organización lleva tiempo señalando los límites de la racionalidad en contextos complejos y de incertidumbre —desde Herbert Simon hasta los trabajos de Kahneman y Tversky sobre sesgos—. Basta observar cómo se toman decisiones cuando hay presión, conflicto de intereses o información incompleta; cómo se gestionan las tensiones entre corto y largo plazo; o cómo se reacciona ante datos que cuestionan supuestos establecidos. En esos puntos críticos, lo que está en juego no es solo la calidad del análisis, sino algo más frágil y más difícil de construir: la capacidad del sistema para pensar en conjunto, coordinarse, aprender de sus propios errores y corregir el rumbo.
Muchas organizaciones funcionan razonablemente bien mientras el entorno es estable y los problemas son tratables con rutinas conocidas. La dificultad aparece cuando el contexto exige integrar perspectivas distintas, asumir costes a corto plazo para sostener objetivos de largo alcance, o mantener decisiones incómodas frente a presiones internas y externas. Ahí, las limitaciones no suelen ser visibles en los organigramas ni en los planes estratégicos. Aparecen en la forma en que se evita el conflicto, se simplifican en exceso los problemas, se posponen decisiones o se reemplaza el debate sustantivo por cumplimiento formal.
Desde fuera, estos bloqueos suelen interpretarse como falta de voluntad o como resistencia al cambio. Pero esa lectura es pobre. En muchos casos, lo que está en juego no es la voluntad, sino la arquitectura de capacidades del propio sistema: qué tipo de conversaciones puede sostener, qué tipo de complejidad puede procesar, qué tensiones es capaz de mantener sin colapsar en soluciones simplistas.
Este es un punto incómodo, porque desplaza el foco desde los instrumentos hacia los sujetos y las organizaciones que los usan. No basta con mejorar el diseño de las políticas o refinar las estrategias si los sistemas que deben implementarlas no siempre disponen de la capacidad necesaria para sostener, en la práctica, el nivel de complejidad que esas mismas estrategias implican.
Dicho de otro modo: el cuello de botella no siempre está en el plan. A menudo está en la capacidad del sistema para ejecutar, aprender y sostener ese plan en el tiempo.
Marcos que intentan nombrar el problema
En las últimas decadas han ido apareciendo distintos marcos que intentan poner nombre a este problema desde ángulos complementarios: el pensamiento sistémico aplicado a la gobernanza, el liderazgo adaptativo, el aprendizaje organizativo en contextos complejos o enfoques como la Teoría U de Otto Scharmer, que ha tenido un impacto relevante en el campo del liderazgo y del cambio sistémico al poner el foco en cómo se transforman los marcos desde los que percibimos, decidimos y actuamos.
En ese mismo espacio se sitúan los llamados Objetivos de Desarrollo Interno (ODI), o IDG (Inner Development Goals), fundados oficialmente en 2020 por tres organizaciones suecas sin ánimo de lucro —Ekskäret, The New Division y 29k—. No surgen como un programa normativo ni como una promesa de solución, sino como un intento de cartografiar qué capacidades internas resultan críticas cuando se trabaja con problemas sistémicos y de largo plazo.
El marco organiza esas capacidades en cinco grandes ámbitos: la relación con uno mismo (Ser), las capacidades cognitivas (Pensar), la relación con otros y con el entorno (Relacionarse), las capacidades sociales para la cooperación (Colaborar) y la capacidad de pasar a la acción y sostenerla en el tiempo (Actuar). Pero el interés de los ODI no está en la lista en sí, sino en lo que hacen visible: que la implementación de estrategias, políticas y transformaciones profundas depende de un tipo de madurez humana, organizativa e institucional que rara vez se trata como un asunto estratégico.
Conviene subrayarlo con claridad: los ODI no sustituyen a la política ni a la estrategia. No vienen a ocupar el lugar de la regulación, de la planificación ni de la decisión económica. Señalan algo más incómodo: que, sin desarrollar la capacidad real de personas, organizaciones e instituciones, la transformación que los desafíos actuales exigen no se sostiene en la práctica.
Lo que cambia cuando miramos desde las capacidades
Esta mirada tiene implicaciones importantes tanto para el ámbito privado como para el público. En la empresa, obliga a replantear qué entendemos por capacidad directiva, por gobernanza interna o por cultura organizativa. En las instituciones, obliga a preguntarse por la capacidad real de sostener políticas de largo plazo en contextos de fragmentación, presión política y conflicto de intereses. En ambos casos, desplaza el foco desde el “qué hay que hacer” hacia el “con qué tipo de sistemas humanos intentamos hacerlo”.
Hoy tenemos más marcos, más normas, más estándares y más compromisos que nunca. Y, aun así, seguimos chocando con el mismo límite: la capacidad efectiva de implementar, sostener y corregir el rumbo en contextos complejos. Los ODI hacen visible ese límite y abren un campo de trabajo clave: desarrollar la capacidad real de personas, organizaciones e instituciones para hacer posible y sostener en el tiempo la transformación que exigen los desafíos contemporáneos.
No es una cuestión de discurso. Es una cuestión de arquitectura de capacidades. Y probablemente sea uno de los puntos menos atendidos —y más decisivos— de la agenda de sostenibilidad, de gobernanza y de transformación organizativa.
La pregunta que queda abierta
La pregunta de fondo no es si necesitamos más planes o mejores indicadores. Es si estamos invirtiendo lo suficiente en desarrollar la capacidad real de los sistemas humanos que tienen que convertir esos planes en práctica estable. Mientras esa pregunta siga en segundo plano, seguiremos produciendo estrategias cada vez más sofisticadas que chocan, una y otra vez, contra límites que no están en los documentos, sino en la forma en que pensamos, decidimos y actuamos colectivamente.